投资人保罗·格雷厄姆说过一句很有道理的话：“一家创业公司首先是一家旨在快速成长的公 司。”3 事实上，是这种增长区别了创业公司以及新开张的修鞋铺、餐馆等生意。保罗说，创业公司会经历三个不同的增长阶段：慢增长，此时公司在寻找要发力的产品与市场；快增长，此时公司已经知道如何大规模地生产和销售；慢增长，此时它已经成为大公司，面临内部的限制和市场的饱和，正在努力克服波特所说的“中等份额陷阱”4 。

3 http://paulgraham.com/growth.html

4 hole in the middle，指规模很大或很小的公司盈利能力俱佳，而规模中等公司的盈利能力却较差的现象。——译者注

在保罗运营的创业加速器Y Combinator里，在紧张的时间表刺激下，各团队按周来衡量他们的增长速度。“在YC里，好的增长率是每周增长5%~7%，”他说，“每周增长10%就是非常优秀的表现。而1%的增长率则说明你还没有想好要干什么。”如果公司在营收阶段，那么增长率就是按照营收来计算的；如果公司还没有收取费用，那么其增长率则根据活跃用户进行计算。

增长率毫无疑问是非常重要的。但是过早关注增长却是一件坏事。我们之前已经看到，嵌入到产品用法中的内在病毒性比事后加上去的外在病毒性要好得多。大量新用户到来可能会增加你的用户基数，但也可能损害你的生意。同样，有些增长是好事，而有些增长则不可持续。过早地扩张，比如在你的黏性不足时就启动付费引擎，可能会激化产品质量、现金流和用户满意度方面的问题。你刚起步，它就可以将你搞垮。

肖恩·埃利斯注意到，增长黑客5 会不断地测试和调整他们促进增长的方式，但是，“在这种细节调整中很容易忽视大局。而一旦丧失了对大局的把握，增长率会一落千丈。”6

5 原文growth hacker，指以A/B测试、病毒式营销、发送电子邮件或信息等方式，通过技术获得用户增长的人。——译者注

6 http://startup-marketing.com/authentic-growth-hacks/

他继续说：“对狂热的用户看来，你的解决方案价值多少？可持续的增长计划依赖于对这一点的准确理解。”就像第5章介绍的那样，肖恩的创业增长金字塔告诉我们，只有当你找到了产品与市场契合点，确立了你的特有优势之后，才能扩张你的业务规模。换句话说：病毒式增长前要有黏性，而扩张前要有病毒性。

多数Y Combinator孵化的创业公司在找到产品与市场契合点之前就开始追求增长，就这一点来说，多数创业公司都不能免俗。在某些情况下，这是必要的，特别是对于那些价值依赖于网络效应的创业公司——毕竟，如果别人都不用，Skype也没有什么用处。然而，尽管快速增长能够加速创业公司找到产品与市场契合点，但是如果时机不对，它也同样能够毁掉公司。

保罗的增长策略也源于非常偏向B2C的观察视角。B2B公司的流程与之不同，一开始，他们仅有的少数早期客户把他们看成咨询顾问，而后的阶段中，他们的客户则要接受更加标准和通用的产品或服务。过早地扩张一个B2B公司会让你疏远帮你起家的、最忠实的客户，阻碍营收，丧失引荐者、案例研究和客户好评，使你的销售额增长面临釜底抽薪的困境。

这是一个普遍的问题，关于它的最精彩论述出自于技术采用生命周期模型7 ，该模型由乔治·比伊尔、埃弗雷特·罗杰斯和乔·博伦最先提出，乔弗瑞·默尔后来对其进行了扩展：当产品变得更加主流，技术采用的障碍已被消除时，需要做大量的工作，让技术从早期采用者扩散到还没有采用的人。8

7 http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_lifecycle

8 http://www.chasminstitute.com/METHODOLOGY/TechnologyAdoptionLifeCycle/tabid/89/Default.aspx

当你在验证你提出的问题和解决方案时，要问自己，有没有足够多的人对此有足够的兴趣来维持5%的增长率；但是不要在没有真正理解客户、提出有意义的解决方案之前就致力于提高增长率。当你的创业公司遇到或接近了产品与市场的契合点，如果还没有产生收入，就以每周活跃用户增长率5%为底线，如果你已经产生收入，就以每周收入增长5%为底线。